Диляна: Нарекохме темата „Емоционално интелигентният лидер“, но всъщност, ако не си емоционално интелигентен, не си лидер. Ако никой не те следва, не си лидер. Следваме тези, които ние избираме да следваме, не които са ни назначени за шефове. И го правим, защото ни влияят положително. Емоционалната интелигентност е начин за това.

Детелина: Интересното е, че много лидери и кандидат-лидери вярват, че за да влияят положително, е достатъчно да са много умни. Технически лидери примерно измерват положителния си ефект в това колко добре разбират техническите аспекти на работата. Други внимават да пишат красиви имейли или да се изразяват устно по запомнящ се начин.

Истината е, че когато съм питала хората кой биха си избрали за лидер от колегите, с които работят, те обосновават избора си с подобни умения. Но ако някой с тези умения им е лидер и не се справя, причината почти винаги е нивото на емоционална интелигентност.

Диляна: Значението на емоционалната интелигентност в бизнеса се вижда в моделите на компетенции във всяка фирма. Огромната част от желаните компетенции, често 80-90%, са основани на емоционалната интелигентност. Причината е очевидна – лидерите постигат резултати чрез другите хора като понякога дори нямат формална власт.

Детелина: Формалната власт, формалната длъжностна характеристика все по-рядко имат значение. Ако някой се позовава на длъжностната си характеристика при вземането на решение дали да свърши някаква работа или не, нормално не се идентифицира с посоката на организацията. Хората влагат енергията си в идеи и посоки, в които вярват. Работят за хора, към които се усещат привързани и респективно се демотивират, ако настояваме да правят нещо, което не им е на сърце.

И тук идва емоционалната интелигентност, която ни помага да разпознаем какво чувстват хората, къде то се разминава с посоката на организацията и как да пресечем двете линии.

Диляна: Организационният дизайн и управленските стилове също значително се промениха в последните две десетилетия. Организациите стават по-плоски, хората и на най-ниските нива имат автономност, екипът вече е наложена единица в организационната структура. Друга промяна е, че преди имаше функции, които преминаха в роли и то значително ориентирани към клиента, а сега вече ролите се превръщат в проекти. В допълнение е и изкуствения интелект, който пое много от дейностите ни. Всички тези промени водят до едно – успешни са лидерите с висока емоционална интелигентност. Същевременно редица изследвания показват, че тя е ниска и пада.

Детелина: А да не забравяме и разликите в поколенията. Т.нар. милениали имаме славата на поколение, което лесно се отегчава от работата си, често я сменя, и се нуждае от смисъл и цел повече от всякога досега. Моето поколение също настоява за повече свобода как си вършим работата – от вкъщи, от морето, да не е от 9 до 6. Един фокусиран върху резултатите лидер ще се затрудни да отговори на тези искания по ефективен начин, без раздразнение.

Според мен бясното гонене на резултати е причината да пада емоционалната интелигентност. Ако отгоре те мерят само на бизнес метрики, лесно можеш да се подхлъзнеш и да забравиш за емоциите на хората, защото никой не те пита за тях. Да, може да правим анкети за ангажираност, но те рядко се определят като най-важната цел на лидерите. Всичко трябва да дойде отгоре. Любимият ми пример е с детската градина. В тази на сина ми никога не са ни се карали, ако закъснеем с 5мин. Съответно на тръгване ние също не му се карахме, когато закъснявахме. Преместиха го обаче временно в друга градина, докато ремонтират тяхната и в новата градина беше страшен тормоз за 4мин закъснение. Веднага се прехвърли вкъщи същото отношение помежду ни.

Диляна: Не можеш да ръководиш другите, ако първо не се научиш да управляваш себе си. Това в пълна степен се отнася и до управлението на емоциите, до интелигентното им използване на работното място. Моделът за емоционално интелигентни лидерски компетенции, на който ще се позовеш, съдържа общо 6. Кажи ни повече за тях.

Детелина: Това е един много изчерпателен списък на уменията ни да разпознаваме и управляваме свои и чужди емоции, да ги включваме във взимането на решения, в подхода си към вдъхновяване на хората около нас и техните поведения. Компетенциите са: разбиране на себе си, разбиране на другите, автентичност, емоционална разсъдливост, управление на себе си и овластяване.

Този модел ни замисля за това колко често забравяме да обръщаме внимание на наши и чужди емоции. И нищо чудно – емоционалността често се спряга като нежелана в професионална среда. Сякаш има някакъв начин да си заключиш емоциите в шкафче на влизане в офиса. На първо място е важно да се научим да чуваме собствените си мисли и емоции. След това тези на хората около нас – да осъзнаем че те имат пряко влияние върху решенията и поведенията им и да се замисляме активно за тях в процеса на работа.

Диляна: Работим с наблюдаеми поведения, които хората проявяват и съответно могат да променят, когато разбират значението им. Логиката е: поведенията на ръководителите пораждат в хората емоции, емоциите им се отразяват на решенията и резултатите им. Затова знаем, че инвестициите в емоционалната интелигентност се връщат бързо и с голям дивидент.

Детелина: Винаги съм обичала паралела между лидерските умения и родителските умения. Книгите, които помагат в тези две категории имат много общи послания. Едно от любимите ми е, че истинските лидери и добрите родители са като пожарникари – бягат към пожара, а не от него. Когато един човек изпитва негативни емоции, не помага да му кажем: не се ядосвай, не бъди тъжен, не е толкова страшно. Както децата, и ние възрастните, имаме нужда някой да валидира емоциите ни – да каже естествено е да се чувстваш така предвид обстоятелствата. Както децата, така и възрастните, имат потребност да се чувстват разбрани и приети, каквито са. И една такава среда започва от емоционално интелигентният лидер.

Диляна: В нашия свят на постоянни промени една статистика не се променя – хората напускат шефовете си. И не изтъкват като причина ниското им IQ.

Детелина: Почти съм съгласна. Но това твърдения ми е малко подвеждащо, защото интерпретирано буквало, би значело, че винаги директният мениджър е в основата на напускането, а понякога е някой мениджър малко или много по-нагоре. Културата на организацията се определя от нейните хора, но е функция и на визията на борда на директорите. Понякога хората си тръгват, защото спират да вярват, че посоката на организацията съответства на културните ѝ ценности.

Диляна: Напълно съм съгласна. Ако ме попитат за модел на съвременен лидер, бих посочила теб. Ти ръководиш ключово звено от инженери в изключителна компания и от качеството на работата ви зависи удовлетворението на клиентите, т.е. бизнеса. Знам че твой важен приоритет е емоционалния климат в екипа ти.  Влагаш значителни усилия да обучаваш хората си и да градиш екипа. Каква е еволюцията на ролята ти на лидер?

Детелина: Бавна J Благодаря много за комплимента, надявам се и в екипа ми да мислят така. Спомням си, когато пуснах въпросника за обратна връзка за шестте компетенции на емоционалната интелигентност. Бях сигурна, че ще светнат в червено уменията ми да контролирам емоциите си, защото съм имала не един случай на ядосване за нещо, повишаване на тон, неуместен сарказъм и изобщо всякакви реакции, които всички знаем, че са контра-продуктивни. Бях много изненадана, когато се оказа, че хората по-скоро са свикнали с тези неща и ги притесняват по-малко отколкото мислех.

Това обаче, което не бях предвидила, беше колко им пречи, че не ги включвам в решенията, които ги касаят. И това всъщност ми е най-големият напредък – след тази обратна връзка се заех със себе си и смея да твърдя, че към днешния момент, хората ми се усещат много по-овластени от преди и аз се усещам много по-спокойна да оставям все повече решения в техни ръце. Това е промяната с най-голям отпечатък, която съм правила като лидер.

Диляна: Какво е добре още да знаят колегите за теб като водещ на тази тема?

Детелина: Имам нездрав интерес към психологията плюс образование в областта, но съм работила основно технически роли и оттам преминах към лидерски такива.  Работата ми е да развивам хора да вършат високо-технологична и извънредно динамична работа. Имам предизвикателства с подбора, защото ролята най-често е много различна от предишния опит на хората и трябва да се прецени дали биха се справили, дали би им харесало и дали биха паснали на екипа. Успешно приложих там наученото за емоционалната интелигентност под формата на ситуационни въпроси. 

Диляна: Благодаря ти, че се присъедини към екипа от водещи в лидерските акселератори със своята съкровищница от знания и осмислен опит.

Детелина Василева води темата Емоционално интелигентният лидер в уъркшопа Управление и изграждане на екипи с емоционална интелигентност във втората част на лидерския акселератор „Емоционалната интелигентност – императив в бизнеса и лидерството“ 

Запознайте се с програмата на лидерския акселератор тук.

Заявете участието си тук

Абонирайте се

Абонирайте се

за нашите публикации и информация за предстоящи събития

Група

Вие се абонирахте успешно