Диляна: Правил си няколко представителни изследвания за страната ни. Променя ли се националната ни култура?

Цветан: Да, променя се, макар че културата е нещо много-много устойчиво. Ще използвам за илюстрация „поведението“ на четирите основни измерителя по Х. Хофстеде (властово разстояние, избягване на несигурност, индивидуализъм – колективизъм, мъжественост – женственост) за период от 20 години (1995 – 2014 г.). Индексът на властово разстояние (Ивр) се движи в интервала (72 – 80) и това носи конкретно познание. За избягване на несигурност (Иин) в интервала (57 – 81) – отново познание! За индивидуализъм (Иинд) – в интервала (49 – 55); за мъжественост (Ич) – 50 – 54.

Диляна: Какво се крие зад тези цифри?

Цветан: Познание за манталитета на хората – в България като цяло и в организациите – в частност. Един пример: за визирания период Иинд бавно нараства; нараства и Им – отново бавно. „Виновни“ са ценностите, които имат стабилизираща роля и правят българите носители на специфичен национален манталитет. Това е манталитет, който във висока степен повтаря мисловни стереотипи отпреди 100 и повече години. Същевременно бавно се променя. Мно-о-о-о-о-о-о-о-о-го бавно!

Диляна: Ценно е да отчитаме тези национални особености. Много изследвания показват, че по-силно влияние върху организационната култура в една и също международна фирма има мястото (страната) спрямо корпоративните ценности. Но изследването на културата дава  интересен поглед и върху още една актуалната тема – за съжителството на различните поколения в една компания. Какви са твоите препоръки?

Цветан: Културата да се разглежда като сложно единство от субкултури. Пример: възрастта диференцира Ивр в рамките на 20 пункта. Стойността по този показател е по-ниска за групите до 30 г., от 31 до 40 години и над 50 години; подчертано по-висока за служителите на възраст 41 – 50 години. Защо? Служителите на възраст 41 – 50 години най-много се страхуват да противоречат на своите началници и най-малко предпочитат да водят диалог с ръководството. Младежите са по-смели в заявяване на мнението си. Различават се и в ценностните си нагласи.

Диляна: По мои наблюдения има разлики в културите между фирмите от различни индустрии, а и между корпорациите и предприемаческия бизнес. Какво показват твоите изследвания? Влияе ли индустрията?

Цветан: Сферата на дейност влияе върху културните измерители. Властовото разстояние е подчертано по-голямо в производството и търговията; по-ниско в услугите и държавното управление. Избягването на несигурност е доста по-малко в сферата на услугите; по-голямо – в търговията; с много по-високи стойности в производството и държавното управление. Причините са в различното отношение към спазването на правилата (най-силно в държавното управление; най-слабо в сектора търговия); различни са равнищата на стрес; има значими разлики в готовността за трудова мобилност – смяна на работодателя. Разликите по този показател имат голямо значение за отношението към организационните промени.

Що се отнася до корпорациите и предприемаческия бизнес (тук разбиран като малки предприятия), различия също се наблюдават. Индивидуализмът в микро предприятията (до 10 служители) е по-силен, отколкото в по-големите предприятия. Това може да означава по-ясно персонализирана отговорност. В този тип организации (до 10 човека) е налице подчертано по-малко властово разстояние и по-силно взаимно доверие между хората, вкл. между ръководители и ръководени. Това е важно за производителността.

Диляна: Ето защо едни и същи ценности като формулировка имат различно тълкуване в различните индустрии, хората ги разбират по различен начин и съответно се държат по различен начин. А от там и резултатите са различни. За мен културата е лост за резултати, обратната страна на стратегията. Ти изследваш как тя като по-невидими и дълбоки убеждения влияе на отношенията. Как се отразяват те, когато организацията реши да промени културата си?

Цветан: Бих нарекъл културата не друга страна на стратегията, а друго лице на стратегията. В теорията обикновено контекстът се задава от триадата – стратегия – структура – култура. Ще илюстрирам възможна посока на отговора със следния пример: българите – като обща норма – са носители на манталитета голямо властово разстояние. Когато се сблъскаме с този манталитет в конкретна организация, можем да очакваме, че всички промени се инициират отгоре – от хората с властови позиции (инициативата отдолу за промени на практика отсъства). В такива организации промяната най-често се мисли като „нареждане отгоре“, „спускане“ на задачи, които трябва да се изпълнят. И те се изпълняват, но едва ли можем да очакваме от служителите високо равнище на ангажираност и отдаденост. Те често в себе си разсъждават така: „който е взел решението – да си носи отговорността“, „защо трябва аз да отговарям за решенията на други“? Често забравяме, че НЯМА ПО-СИЛЕН МОТИВАТОР ОТ НОСЕНЕТО НА ОТГОВОРНОСТ!!!!!! Но кога служителите се чувстват отговорни? – когато УЧАСТВАТ във вземането на решения, в решаването на важните за организацията въпроси. Когато се чувстват уважени и важни.

Диляна: Един от проблемите, който не може да се реши с обучения за умения, а с разбиране на действието на ценностите, т.е с работа по културата на фирмата. В дискусията ще говорите основно за влиянието на културата върху мотивацията, но допълнителна полза ще бъдат идеите как да се работи в други национални култури. Аз си спомням първия семинар, който проведох в Русия. Започнах го в типичния ми стил и не вървеше много добре, докато не отчетох разликите в културите ни по отношение на властовата дистанция. Нагодих си поведението и всичко си дойде на място.

Цветан: Имам подобен опит – бях гост-преподавател в Университета за международен бизнес в Алматы – Казахстан. Спомням си, че обяснявах измерителя на културата властово разстояние (Power Distance – по Хофстеде). Когато започнах да обяснявам кои са наблюдаемите явления, въз основа на които изчисляваме този индекс, един от слушателите ме прекъсна: няма смисъл да питате каква е стойността на този индекс у нас; ако при вас е 75, при нас със сигурност е над 175. Това означава много високи равнища на страх от началника; силно разпространено авторитарно поведение; липса на нагласа за диалог в организациите.

Имам интерес случай в България – работех с Борда на директорите на голям български завод, поделение на глобална компания. В Борда: директор – българин; директор – французин; грък; белгиец; италианец; … и консултант на Борда – американец. Трябваше да се решава колко дълга да бъде обедната почивка. Консултантът (американец) предложи обедната почивка да бъде 30 минути (разбираемо – колко му е хората да хапнат по сандвич с кола на крак!). Българският директор каза: добре. Френският директор на се съгласи и предложи почивката да бъде минимум час и 15 минути (защото обядът изисква първо, второ, трето, …). Българският директор и на това предложение каза: добре… Друг член на Борда – българин попита българския директор: що за позиция е това? Колегата американец предлага половин час почивка, ти казваш добре; френския колега предлага час и 15 минути – отново казваш добре? Кой от тях е прав? Въпросният директор помисли малко и отговори така: знаеш ли, че и ти си прав! Звучи малко като виц, нали? Но всеки от участниците в тази междукултурна ситуация носи свой различен „софтуер“ на ума.

Диляна: Освен задълбочените ти научни проучвания имаш богат опит като консултант. Ще бъде много интересна дискусията в групата, която ще модерираш. Явно ще обхванете много теми. Иска ми се да участвам и аз. Все пак за кого ще бъде най-полезно да избере тази дискусия?

Цветан: Най-полезно ще бъде за мен, тъй като ще разговарям с хора от реалния бизнес и ще проверя в каква степен резултатите от тези проучвания са наистина работещи. Вън от шегата: за ръководителите от различните равнища – това е знание за начина на мислене на хората в българските организации – как те възприемат ситуацията в организациите. Кое е важно за тях. В каква степен са удовлетворени от условията на работа. Това познание дава ориентири за работещи решения в сферата на мотивацията, организационните комуникации; екипната ефективност; лидерството; управлението на организационната промяна; управлението на конфликти и др. Във всички случаи е полезно за специалистите по човешки ресурси. За лидери на екипи и по-големи звена в организациите. А защо не и за различни функционални специалисти.

Цялата програма на мега акселератора можете да видите тук.

Абонирайте се

Абонирайте се

за нашите публикации и информация за предстоящи събития

Група

Вие се абонирахте успешно