Диляна: Използваме метафората, че културата е имунната система на организацията. Ако имунната система е здрава, организацията може да устои на всякакви „вируси“ от вън и дори да излезе по-силна от трудност или криза, т.е с имунитет. Ако имунната система е слаба, най-дребният вирус ще я повали. Но всъщност културата е самото здраве на организацията. Така ще я разгледаш ти в групата, която ще модерираш.

Анелия: Да, виждала съм доста компании, които успяват да преминат през всякакви кризи, от които са ги спасили екипа, откритостта, с която се обсъждат проблемите, както и реакцията на хората или по-скоро всичко, което те правят заедно, за да преодолеят всичките тези вируси. Дори критично може да се окаже дали ще се концентрираме да търсим причините за тези „вируси” или ще се заемем директно с „лечението” им. Има компании, които предпочитат да си губят времето и силите в това да търсят виновниците и се оказват в много по-сериозна ситуация, защото са изтощили своите резерви и нямат вече „съпротивителни сили”, с които да се справят.

Диляна: Аз забелязвам три етапа. Започват да се появяват сигнали, че организацията се разболява. Напр. много често това е липсата на „човешката“ част в продукта или услугата, личното отношение или ангажираност. Ако не се вземат мерки, идва втората фаза – нездравословна култура. Организацията (или екипът) е вече болна и започва да плаща цената. Най-разпространената е, че хората започват да премълчават проблеми, не говорят на срещите, а в коридорите. В тази фаза процесите сравнително лесно могат да се спрат и обърнат. Ако това не стане, културата на организацията става токсична.

Анелия: Права  си за симптоматиката. Понякога нямаме време да говорим, защото сме твърде съсредоточени в постигането на резултати и пренебрегваме важни факти, които се налага да бъдат обсъдени. Често малките, пренебрегнати факти, могат да се превърнат в големи проблеми. В корпоративна среда докато тичаш между задачите, нямаш много време да си поговориш с колегите си и за проблемите, които ги вълнуват. Понякога можеш да ги „хванеш”, за да си поговориш набързо с тях в тоалетните или в кухнята, но това не е достатъчно. Разбира се, когато има проблем, ако бъде хванат навреме, той няма да се превърне в голям проблем. Но ако проблемите се съчетаят с отношения в екипа, тогава този процес на токсичност може да се ускори. Затова е много важно и отношението към проблемите, които възникват и как ги разрешаваме. Понякога проблеми, които биха могли да бъдат разрешени в лекота, се превръщат заедно с отношението на екипа в силно токсичен проблем, който може да отрови атмосферата в компанията.

Диляна: Защо един ръководител не предприема нищо и наблюдава как културата на екипа или организацията става токсична? Липса на кураж, на знания какво да прави, има по-важни неща? Какъв е твоят опит?

Анелия: Много често е съчетание от всички, но най-вече поради това, че подценява ситуацията, докато гони постигането на резултати, които се очакват от него и екипа му. Може би липсата на кураж е по-характерен признак за мениджъри, които не са много опитни и не са толкова самостоятелни в решенията си. Когато си на стратегическо ниво в йерархията  нямаш проблем толкова с куража, защото тогава е задължително условие да го притежаваш, но пък тогава започваш да даваш повече приоритетност на стратегическите цели, гледаш някакви дългосрочни хоризонти и често си казваш „нека да постигна и тези резултати и ще обърна внимание и на този проблем”. Затова  най-голям проблем при стратегическите мениджъри е, че виждат повече цифри, а не хората и проблемите им и е нормално да виждат повече цифри. Но ако не си отделят някакво време, в което да се изправят и пред екипа и да дават възможност за диалог, с времето ги забравят и отвикват да виждат по-малките проблеми, които се натрупват и превръщат културата в токсична.

Затова е много полезно на мениджърите на средни и ниски нива да им се дава възможност за самостоятелност, за да развият куража си, за да могат самостоятелно да се справят с всякакви проблеми, но и също така да отидат при мениджъра си и да имат куража да му кажат „Виж, има проблем, на който ако не обърнем внимание, то той може да се превърне в сериозен”.

За стратегическите мениджъри е полезно между цифрите, които гледат, да си отделят време да отиват сред хората, за да разберат какво стои зад тези цифри и какво е качеството и устойчивостта им да бъдат запазени. И да не забравят, че зад тези цифри и постигането им стоят хора.

Диляна: И хората, ако са независими и асертивни, и ръководителят може да предприемат нещо. Преди време видях какво се случи, когато хората в един екип ясно казаха: „Хей това не е културата, която искаме. Няма да премълчим. Вие двамата (техния мениджър и този над него) трябва да вземете отношение и да предприемете действия“. Мениджърите се измъкнаха с кухи думи и знаеш ли какво стана?

Анелия: Има две опции: предприели са действия и мениджърите им са напуснали или членове на екипа са отишли към състоянието на „бивши”. По-вероятно е второто ?. Особено, ако наблюдават, че се случва постоянно подобна абдикация на мениджърите им. Но то и двата сценария в детайли биха могли да бъдат лоши. Познах ли или имаше друг сценарий?

Диляна: Позна ?, бивши са. Темата за нездравословните и токсичните култури не е удобна тема. Повечето мениджъри, а и консултанти я избягват или в най-добрия случай слагат „лейкопласт на една рана“- симптомите, вместо да лекуват причините. Аз се радвам, че ти реши да поставиш тази тема и знам, че ще провокираш и размисли, и действия. Какво те накара да се заемеш с този горещ картоф?

Анелия: С времето се научих, че най-добре се справяш с критичните ситуации, ако отрито поставяш проблема на масата. Има случаи, в които ще ти се наложи да се изправиш и да кажеш „Имаме голямо предизвикателство, но вярвам, че можем да се справим с него” и това е умение, което всички мениджъри и лидери е крайно време да започнат да усвояват. Няма нищо страшно, но трябва да променим отношението си. Бизнес средата, в която работим поради несигурността и много други компонентни особености, ни поставя все по-често в критични ситуации, с които се налага да се справяме заедно. Виждам, че все още е характерно да си затваряме очите или да не говорим за това, че има проблем, с който да се справим, който с времето превръща културите на все повече компании в токсични.

Дори често има компании, които имат толкова токсични култури, че за никого не е тайна, но участват в разни конкурси, лидерите им получават награди, участват в интервюта и всички им ръкопляскат по публични речи, наемат такива като нас да им направят външният имидж на работодател или да направят някакъв тийм билдинг например, за да „оправиш с магическа пръчка всички проблеми в атмосферата”. Специалистите им по човешки ресурси „продават” на кандидатите за работа „идеалната компания”. Каква полза ни носи да се правим, че тези предизвикателства не съществуват? Пред очите ми много добри компании с добри практики при организационно преструктуриране и заради смяна на мениджмънта се превърнаха в токсични. Значи никоя компания не е „имунизирана” срещу подобна опасност и мениджърите трябва да се научат не само да държат „очите си отворени”, но и да разпознават подобни „вируси”, които биха могли да превърнат културите на компаниите им в токсични. Въпреки че често самите те са част от причината чрез техните мениджърски практики ;).

Диляна: В една нездравословна или токсична култура не можеш да си неутрален. Или я подкрепяш, или я променяш. Ако не правиш нищо, мислейки си, че си неутрален, си всъщност мълчалив съучастник. Както ти казваш, хапчета и гурута много, но е какъв е рискът от грешното лечение на нездравословни или токсични култури. Как да се избере „правилното“ хапче?

Анелия: Същото като да си наемеш токсичен мениджър по опасността от вредите, които може да ти нанесе. Винаги трябва да гледате опитът на специалиста, който наемате. Не чрез препоръки, защото успехът при друг, може да е изключителен провал при вас. Освен това виждам, че често емоциите говорят, а не трезвата преценка, а емоционално можете да си изберете колата и жената. J Прочетете по темата, срещнете се лично с този специалист, който смятате, че се доближава до вашето разбиране. Освен професионалната квалификация и опит, той трябва да се впише и във вашата култура или да бъде чудесен контрапункт, който да ви разтърси. Аз обичам да провокирам хората. Да споделям лошите практики и опит, за да ги накарам да се замислят. Търсете такива, които няма да ви спестят вашите недостатъци и ще ви предизвикат да си отворите очите да ги видите, но и да ги използвате като предимство. Такива, които ще ви помогнат да се справите с токсичната си култура и ще ви помогне да мобилизирате всички ресурси, с които да се излекувате. И не си мислете, че ще е лесно. Най-вероятно ще е трудно даже за егото ви. Но пътят към излекуването на токсичните култури преминават през етапа на осъзнаването.

Диляна: Защо, според теб, проблемът нездравословна култура се възлага на Човешки ресурси?

Анелия: Може би, защото често причина и недоволните от нездравословната култура са хората в компанията. А кой отговаря за проблемите с хората?! Човешки ресурси. И по тази линия и без да се осъзнава отговорността и на този, който задава тона на поведението в компанията, този проблем се прехвърля за разрешаване на човешки ресурси. За да не пари, за да не е видим, за да може мениджмънта да си гони останалите цели и резултати. Но това не е проблем, който е посилен за разрешаване само на Човешки ресурси. Те могат да помогнат, да дадат инструменти, да подпомагат, да напътстват колегите си, да съветват, но не и да изнесат цялата тежест в „лечението” на токсичните култури.

Все по-често си говоря с колеги, от които разбирам, че много изпълнителни директори гледат рипортите с KPIs на персонала, не са доволни от процента текучество, не са доволни, че празните квадратчета от свободни позиции остават празни по-дълго време, коства им повече пари за намиране, но и за наемане, не са доволни, че не могат да задържат служителите по-дълъг период от време в компанията, не са доволни, ако имиджа на работодателя е лош „а ние даваме толкова много неща на служителите си”. Обаче не могат да разберат, че зад тези резултати и цифри, стоят реални проблеми, разрешаването на които няма да бъде нито лесно, нито ще зависи само от човешки ресурси, а често ще бъде и болезнено. Болезнено, защото не е лесно да признаеш, че компанията, която носи определен бранд вече не е добър работодател, в нея няма вече толкова добра атмосфера, колкото на нас ни се иска, а това изисква пренастройка. Според мен вече в този болезнен процес ще се наложи да осъзнаем, че вече я няма силата на бранда на компанията, а вече на преден план излиза силата на корпоративната култура, която ще е много зависима от хората, които я водят, но и от членовете на екипа.

Диляна: Какви нездравословни култури най-често наблюдаваш ти?

Анелия: Все по-често наблюдавам култура на цинизъм и на съпротива. Хората осъзнаха, че не всичко зависи от мениджърите и решиха, че те могат да поемат управлението и създаването на правила, което е тотално грешно усещане. Колкото и грубо да звучи „всяко стадо си има нужда от своя водач”. Винаги начело трябва да стои някой, който да създава правилата, да задава посоката, да върви напред, дори когато е тъмно и другите да го следват. В резултат на прояви на липса на дисциплина и съпротива, повечето мениджъри изкарват тоягата и затягат правилата, което да известен смисъл е правилен подход, но забравят всички останали действия, с които да изправят на крака останалите членове на екипа, които са заслужили моркова с постигнатите си резултати, с лоялното си отношение към компанията, към работата си, към партньорите. Докато държат да затегнат редиците те показват отношението си и към всички останали, които нямат нужда от подобен стил на управление и не само ги демотивират, с често ги губят много бързо точно онези, които са им най-ценни. Другото, което забравят мениджърите е да поддържат сравнително ниво на прозрачност, директна комуникация или на информация, която може да даде някаква ориентация и стабилност в подобна ситуация.

Срещат се, макар и по-рядко култура на съглашателство и култура на мълчание. Тях ги срещам в компании, които са с над 20-годишна корпоративна история, в която екипите са преминали през какво ли не и са склонни да затворят очите си при някои грешки и порочни практики на мениджмънта и колегите си. Виждала съм дори ситуации, в които членовете на екипа си затварят очите, когато техен колега идва пиян на работното си място, години наред. И те го приемат за нормално. Нищо, че е възможно с работата си да застраши нечий живот. Нивото на допустимост е много характерно, защото всяка организационна култура си има свой образ, но той се поддържа чрез поведенията на мениджърите, но и на служителите в компанията. Коя е по-малко опасна и може да се излекува най-бързо от всичките ми е трудно да кажа, защото това зависи най-вече от волята и усилията, които ще положат екипа за „излекуване” на корпоративната им култура, така че да постигнат една по-здравословна среда за себе си и екипа си.

Диляна: Като обобщение: Всяка организация е атакувана от вируси и нездравословна култура може да се появи. Трябва да можем да разпознаваме симптомите, да се обърнем с лице към проблема и да действаме. Всеки има своята роля и своята отговорност. С тези послания дискусията, която ти ще модерираш ще бъде полезна не само за специалистите Човешки ресурси, но практически за всеки.

Анелия: Най-лесно се „лекува” токсичната култура, когато хората харесват работата си, организацията или колегите си и почти няма кутура, която да не може да бъде повлияна положително.

–-

В дискусията, която Анелия ще модерира, можете да се включите след подаване на заявката си за участие в „Нашата култура=нашето предимство“ на 18 април 2019 г.  Вижте цялата програма на мега акселератора и изберете най-полезните за вас дискуси.

Абонирайте се

Абонирайте се

за нашите публикации и информация за предстоящи събития

Група

Вие се абонирахте успешно