Здравей, Диляна, много се радвам, че се включваш в Employee Healthcare, Wellness & Benefits Summit 2019. Твоята тема е органически свързана с управление на културата в компания и намирането на смисъл от изпълнителните директори и другите мениджъри за поддържане на здравословна култура в организациите. 

Нищо няма да се случи, ако не се ангажира изпълнителния директор и другите висши ръководители, поне не много. Какъвто е ръководителят, такава е и културата. Отговорността за здравословната култура и за здравето на хората е отговорност на висшия мениджмънт. Лидерите имат най-силно влияние върху здравето на хората си. Някой беше казал, че е по-голямо от това на личния лекар.

Според теб какви са основните послания, които трябва да поддържа един изпълнителен директор, така че служителите в компанията му да работят и да се развиват в една здравословна среда?

Хората да знаят, да изпитват всеки ден, че уелнес не е поредната внесена отвън мода, че не е само дума. Не е инициативата на годината или ден за здраве в календара. А че грижата за хората е наистина елемент на културата.

По-честият случай е фирмата да има инициативи, например от типа на осигуряване на плодове в офиса. Чудесно, безспорно. Но, ако поведението на ръководителя те кара да изпитваш негативни емоции всеки ден, вдига ти кортизола и те води до стрес, как ще ти помогне изядения портокал? Първото е инициатива, второто е култура. Инициативата е временна, културата е постоянна. Затова трябва различно мислене. Не отделен бюджет, инициатива, не дори политика, а култура. Ако лидерите не изградят култура на уелнес, програми и инициативи ще имат малък и временен ефект.

Често в ценностите и политиките на организациите има част, която е свързана със здравословната среда и култура, но много често тя си остава само в пожеланията и много трудно бива реализирана.

И ти си влизала в много компании със строга политика на безопасност. След като те регистрират, се подписваш, че си запознат с правилата. Чак след това ти дават листовка, която дори нямаш време да прочетеш. Това е инструкцията. Това е политика, но нереализирана.

Друг пример. Вървя заедно с един от висшите ръководители към залата, в която е целия екип на фирмата. На стълбището ми казва: „Хвани се за парапета.“ На учудения ми поглед отговаря с пояснение защо е по-безопасно да се хвана за парапета. На още по-учудения ми поглед (защо се вълнува дали се държа за парапета, а не от това, което ще правим в залата, си казвам аз, потънала в мисли как да открия срещата), отговаря като че ли с леко оправдателен тон: „Безопасността е пропита в мен, такава ни е културата.“

Коя инструкция разпорежда на този ръководител: на този ден в 8:30 сутринта кажи на Диляна да се хване за парапета? Тази в главата. Няма нужда да чета на някоя стена или сайт дали безопасността е ценност в тази фирма. Тя е реалната култура.

Няма ли противоречие в това, което организациите декларират “Хората са ни важни”, а в същото време често да са в другия край при цифрите и рамките на целите?

Има фирми с много мениджмънт и недостиг на лидерство. Мениджърът гледа цифрите, лидерът се грижи и за хората. Ако се грижим за културата и хората, те ще се погрижат за цифрите. Вярвам в това, виждам всеки ден примери. Някои ръководители разбират ролята си в това да се грижат за хората си и са сред тях. Познават ги, знаят „къде ги боли“. Други мениджъри са в офисите си, буквално и метафорично. И какво виждат в тези офиси?  Отчети. Затова ги вълнуват цифрите. Естествено е.

И как да фирмите да постигнат синхрон между политиките си, посоката, която мениджмънта налага и очакванията на хората? 

Трудно е да дам отговор, ако не знам от къде идва асинхрона. Знам, че чест асинхрон е от това, че някои мениджъри управляват според теорията за максимизиране на стойността на акциите от 80-90-те години и приоритет са краткосрочните резултати. При смяна на ИД, чиято средна продължителност на управление е 5 г., се сменя и посоката или приоритетите. Много от управленските практики все още са от този период и са свързани с цифри и процеси. От десетина години все по-силни и много са посланията, че хората и културата са най-важни. И те са в основата на новото икономическо мислене. И съответно на новите управленски практики, при които има синхрон.

Много ръководители се опитват да балансират грижата за резултатите с грижата за хората и техните очаквания. Но отново търсят бързи решения или бързи компромиси, или въвеждат някоя инициатива. Но по отношение на здравето и уелнеса бързите решения не са устойчиви. То е като да минеш на диета. Ефектът е временен. Устойчивото решение е хранителен режим. Но не е бързо. Инициативи и „модерни“ практики са диета. Културата на истинска грижа е режим. Това ми напомни за изследване, показващо че 75% от разходите за здраве са за хронични проблеми, които могат да се управляват и дори решат чрез промяна в стила на живот.

А и да си кажем направо и друго – основна причина за стреса са управленските практики, както и не емоционално интелигентно поведение на ръководителите. „Трудовите злополуки“ вече не са физически, а психически.

Казват, че токсичните култури карат най-добрите служители на организациите да напускат. Не излиза ли много скъпо, ако не се грижим за онези служители, които носят най-голяма стойност за бизнеса ни? 

Всяка култура гони едни хора и привлича други. Токсичните култури привличат токсичните хора. За никой не е тайна, че те прогонват тези, които искат да създават, да допринасят, не да се занимават с политиканстване. Гонят продуктивните и талантливите. Колкото по-голяма е фирмата, толкова по-късно осчетоводяват загубата на най-добрите. Може да е много скъпо, може дори да е разрушително за бизнеса. А може и да се вземат мерки преди да е твърде късно.

Нямаш ли впечатление, че точно онези, които работят най-много и носят добавена стойност попадат често в категорията “убити коне”? 

И впечатление, и много примери имам. И фолклор си имаме: „Тъкмо го научих този кон да не яде и той взе че умря.“

Реалистично ли е да очакваме от организациите да въвеждат повече политики, с които да се грижат именно за онези, които работят най-много? 

Целта на грижата е хората да се чувстват спокойни, да са физически и психически здрави, да са ангажирани и продуктивни. В този смисъл не би трябвало политиката на грижа да дели хората. Но също така е грешка да се прилага едно и също за всеки. Ръководителите често решават какво е добре за хората, без да ги питат какво е наистина добре за тях или какво искат. Подчертавам разликата. Не какво аз смятам, че им трябва, а какво те искат. Аз не знам дали за Ани е по-здравословно да получава ябълка в офиса или да вземе кучето си, за да не се тревожи как е и да е под напрежение целия ден.

Какви препоръки би имала към организации, които имат асинхрон в разбиранията на мениджърите и служителите за поддържане на здравословна среда и култура?  

  1. Универсалното хапче е: Да си говорят. Изненадах ли те с това сложно решение? Да помислим. Всички практически искат едно и също. Фирма, която да прави пари, за да е стабилна и да го прави по начин, който да печели лоялност на клиентите, хората да се чувстват горди, че работят в нея, да виждат смисъла и да могат да се реализират.
  2. Нормите на културата на уелнес да са вградени в стратегията и да се практикуват и поддържат от лидерите.
  3. Хората да не чакат нещата да им се случат. Да не са отчуждени. Да са проактивни. Как живеем и работим в организацията е обща отговорност.

 

Сигурна съм, че още съвети и идеи всички ние ще получим на конференцията. Благодаря ти, че я организираш.

 

Въпросите зададе Анелия Горгорова във връзка с презентация на Диляна Дочева на Employee Healthcare, Wellness & Benefits Summit 2019

Абонирайте се

Абонирайте се

за нашите публикации и информация за предстоящи събития

Група

Вие се абонирахте успешно